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【數字化轉型】制造企業數字化轉型“4轉1化”

2021-03-30
來源:數字化企業
關鍵詞: 數字化轉型 制造業

  01

  數字化轉型

  已經成為全球制造業發展的趨勢

  根據IDC公司調查,2018年全球1000強企業之中有67%的企業,中國1000強企業的50%,將數字化轉型作為戰略核心。去年全球數字化轉型支出到了1.25萬億美元,預計今年全球數字化轉型相關的產值將增加到18萬億美元。

  02

  數字化轉型要有系統思維

  如何進行數字化轉型,眾說紛紜,制造企業無所適從。

  我認為數字化轉型要有系統思維,不能舍本逐末,不能只看到AI、機器人等具體的技術或工具。我提出了數字化轉型的“4轉1化”,即轉思想、轉戰略、轉戰術、轉手段與建立適應數字化轉型的企業文化。

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  03

  數字化轉型

  “4轉1化”

  1、首先是轉思想

  近幾年來,德國、美國、日本、中國等主要工業國家不約而同地推出了一系列國家戰略,這些戰略的名稱不同、側重點不同,但歸根到底都可以用數字化轉型來概括。

  本輪數字化轉型浪潮深層次的原因,不僅僅是人工智能、云計算、機器人等新技術的拉動,更重要的是企業內在壓力的驅動,如在產能過剩、老齡化嚴重、全球化競爭日趨嚴重等大環境下,企業發展面臨著空前的壓力與挑戰,必須通過自動化、數字化、網絡化、智能化等新技術手段進行積極地應對,必須以降本提質增效為中心,以提升企業競爭力為目標。

  無論是工業4.0、智能制造還是數字化轉型,企業上下必須充分地認識到,這是在新技術背景下突出重圍的一種轉型,既是發展問題,更是生存問題。數字化轉型的路上,沒有旁觀者,只有掉隊者。

  上下同欲者勝。企業認知盡可能要統一,統一思想,齊心才能協力,才能抓住機遇實現企業更好的發展。

  2、轉戰略

  這里分技術戰略與經營戰略。

  ① 轉技術戰略:以人為中心的“人機網三元戰略”

  從技術角度看,CPS賽博物理系統是本輪數字化轉型的核心技術。

  美國是基于自身信息化強、制造業空心化的現狀,采取的戰略是C+P,揚C之長補P之短。其中,C為Cyber(賽博的)數字、信息、網絡等虛體世界,P為Physical(物理的)產品、機器、設備、設施等實體世界。而德國恰恰相反,德國是制造業強、信息化弱,德國的戰略是P+C,揚P之長補C之短。由于我們在自動化、信息化、人員素質、管理基礎等方面比國外工業發達國家有較大差距,如果照搬國外戰略,同樣的設備,我們在生產效率、產品質量等方面都遠低于國外水平,中國制造業無論是C+P還是P+C,都沒有勝算,如果要取得勝利,必須增加變量,這個變量就是人。

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  早在2015年,針對很多企業家熱衷于采購機器人、追風人工智能與大數據等時髦技術的現狀,我感覺非常著急,認為這可能是本末倒置的舉措。于是,提出了“人機網三元戰略”,就是強調企業在注重物理設備、信息化系統等方面的同時,更要充分發揮我們在人口紅利(仍然具有數量巨大的人口基數)、人才紅利(每年1300萬的大中專畢業生)、人力潛力(管理方面可挖潛力巨大)、人文優勢(中國人吃苦耐勞、積極進取)等方面的長處,以人為核心,在人才培養、組織管理、業務流程、企業文化等方面挖潛力,提升企業競爭力。

  2016年我們幾位作者出版了《三體智能革命》一書,站在社會的角度,首次提出了“物理實體、意識人體、數字虛體”的“三體智能模型”,人成為了三體智能模型中的重要組成。

  2017年年底,中國工程院在《中國智能制造發展戰略研究》中,首次提出“人-信息-物理”三元系統。工程院時任院長周濟院士強調指出:“新一代‘人-信息-物理系統’揭示了智能制造發展的基本原理,能夠有效指導新一代智能制造的理論研究和工程實踐。”

  后來我總結為“三見與三不見”,強調在推進數字化轉型過程中要注重人的價值。

  第一“見”是看得見摸得著的自動化,相對來說易見、易學、易購、易建,不用過多強調也能引起企業的重視,這是外在的,建設周期也短,企業只要有錢基本就能買得到。

  第二“見”是看得見摸不著的信息化,這里面沉淀了大量的研發技術、生產工藝、業務流程等知識與訣竅,這不是買套軟件系統那么簡單,甚至會涉及企業組織架構、管理流程等方面的重塑,是企業完善自身管理的契機。

  第三“見”,是最重要的,即看不見摸不著的工業文明,包括人才培養、企業文化、戰略、管理等方面,這往往容易被企業所忽視。

  這些方面不是通過購買就能快速復制,需要企業長期的積累,這是一個可以壓縮但不可跨越的過程,卻是企業的核心競爭力所在。

  總之,我們不能單獨地從純技術維度推進數字化轉型,要在工業文明建設(包括戰略、管理、文化、人才培養等)、信息化建設、自動化建設等方面進行全局規劃,全面提升企業競爭力。

  ② 轉經營戰略——“新四化”戰略。

  德魯克說過:“沒有什么比正確地回答了錯誤的問題更危險的。”制造企業實施數字化轉型戰略,不能只從技術層面考慮問題,也需要從經營戰略進行轉型。我總結為“新四化”。

  (1)生產定制化,從需求端看是個性化,從供應端看是定制化。

  (2)業務聚焦化,多元化的時代已經一去不復返了,你的產品鏈越短,價值鏈越深,競爭力才會越強。

  (3)協作社會化,社會分工越來越明確,產品越來聚焦,要為客戶提供一個有競爭力的解決方案。企業內部要通過信息化等技術手段密切協作。外部要和客戶進行深度合作,與上下游緊密合作,甚至和同行都要合作。赫爾曼·西蒙教授在《隱形冠軍——未來全球化的先鋒》中強調指出:那些隱形冠軍的創新動力來源于哪?就來源于和刁鉆客戶的合作。

  (4)市場全球化,在信息全球化、技術全球化、市場全球化、人才全球化、資金全球化的今天,要發揮全球的資源,一切能全球化的就全球化。

  總之,隨著數字化轉型的推進,競爭戰略與制造模式將會發生很大的變化,需要向生產定制化(消費端就是個性化)、業務聚焦化、社會協作化、市場全球化的“新四化”方向發展。

  3、轉戰術

  企情不同,轉型的路徑和方法也不同。企業從研發、生產、管理、營銷、服務、生態等很多方面都可以以數字化、網絡化、智能化的手段進行轉型。

  1)需求牽引,務實落地。

  麻省理工學院數字經濟首席科學家喬治·韋斯特曼認為,數字化轉型標志著對組織如何利用技術,人員和流程從根本上改變業務績效的徹底反思。根據“二八原則”,解決80%的問題,通常只會耗費20%的成本,而剩下的20%卻需要高昂的成本。數字化轉型過程中,不要過于強調先進性,否則,沉重的投資會給企業帶來很大的經濟負擔。

  數字化轉型應該以實際需求為牽引,以經濟效益為驅動,以成功落地為導向。

  2)智能制造不要追求高大上,可從“治聾治啞治傻”開始。

  一說起智能制造,很多人就想當然認為英文是Intelligent Manufacturing,就說“自感知、自決策、自執行、自學習、自適應”等技術特征,但我認為這過于理想化了,對制造企業很難落地,這種超現實的理念會誤導制造企業透支財力追求所謂高大上的技術,造成投入很大,應用效果不明顯。實際上,德國人一般都稱為 Smart Manufacturing。Smart不是智能的意思,是聰明的意思,聰明就是耳聰目明,就是耳朵靈敏,眼睛明亮,大腦能思考,嘴巴能說話,四肢能執行,Smart是個很務實的提法。

  通過設備物聯網與MES等信息化系統,將生產設備、生產過程等關鍵要素實現互聯互通,實現“不聾、不啞、不傻”,實現過程的量化、透明化、科學化管理。可以實時掌控現在,準確追溯過去,精準優化將來,你離Smart就不遠了   

      4、轉手段

  大數據、物聯網、云計算、人工智能、區塊鏈、5G等新技術,以及MES、PLM 、CPS、數字孿生、工業互聯網等信息化系統發展迅速,為制造企業數字化轉型提供了豐富的、有效的技術手段。

  但也不要小富即安,滿足于有無的問題,要盡量融入新理念新技術,打造能支撐企業數字化轉型的“利器”。

  以MES為例進行說明。現在很多企業對MES的認知還停留在傳統的信息化系統層面。實際上,MES系統不是一套簡單的信息化系統,MES是有靈魂的,那就是精益生產,精益生產是MES的精髓,MES是精益生產落地的載體。

  另外,工業4.0技術核心是CPS,德國人講CPS的應用場景是M2M,我們知道B2B、C2C等概念,今天的M2M是機器對機器,還需要把設備互聯互通納入進去。

  2015年,我提出“六維智能理論”,從計劃源頭、過程協同、設備底層、資源優化、質量控制、決策支持等六個方面著手,以智能計劃排產、智能生產過程協同、智能設備互聯互通、智能生產資源管控、智能質量過程控制、智能大數據分析與決策支持等六個維度,實現車間數字化、網絡化、智能化、精益化的管理與控制。

  因此,一套好的MES系統應該具備兼顧智能制造、工業互聯網、精益生產的理念,是一套3 in 1的產品,這才是支撐制造企業智能化轉型升級的利器。

  5、重塑適應數字化轉型的企業文化

  德魯克有一句名言:“文化能把戰略當午餐吃掉。”企業文化是一把手工程,是長期漸進的過程,是企業核心競爭力。

  數字化轉型也是對企業文化的一種變革。著名的凱捷管理顧問公司(Capgemini)對8個國家340個組織的1,700高級經理人、員工進行了調研,超過一半的人(占62%)認為公司文化是數字化轉型第一障礙。

  美國西北大學Jonathan R.Copulsky在《技術謬論:人是數字化轉型的真正關鍵》一書中強調:“許多企業的領導人錯誤地認為,數字化技術才是商業出現巨變的原因,于是他們堅信在企業內推行數字化技術是最佳解決方案。實際上,文化、組織、戰略、領導力和人才等因素遠比技術更為重要。如果企業的組織形態過時了,尖端技術的推行幾乎不可能帶領他們達成所愿。”

  為實現數字化戰略的成功推進,企業必須建成一種以客戶為中心,能激發員工內在潛力,打造適應數字化轉型的企業文化,讓產品和服務有競爭力,讓客戶有滿意度,讓員工工作有成果,事業有成就,才是正確的數字化轉型之路。


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